八月到九月份，上汽集團(tuán)多頭出擊，氣勢如虹。新款MG4上市不到40分鐘，大定訂單突破1萬輛；尚界H5預(yù)售開啟時，18小時小訂突破5萬輛；全新智己LS6公布售價(jià)27分鐘后，大定訂單突破1萬輛。

 至此，年初以來，上汽單月銷量已實(shí)現(xiàn)同比"月連漲"，產(chǎn)銷存結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。產(chǎn)品熱銷的背后，是固態(tài)電池、超級增程、端到端、ADP智能數(shù)字平臺等核心技術(shù)提供支撐，上汽的技術(shù)組合競爭力重新站在前沿。

 這是以一種不同的方式快速回歸"上位"，這種感覺，既熟悉又陌生。

一、重建信心，以我為主

 上汽曾說：信心不能丟，上汽要的從不是"重回第一"的短期成績，而是要找到一條扎根本土，面向未來的可持續(xù)發(fā)展道路。

 這里面的關(guān)鍵詞，一個是信心，一個是可持續(xù)發(fā)展。而這兩個關(guān)鍵詞，正是解決當(dāng)前發(fā)展問題的兩把鑰匙。

 "信心"一直都有，產(chǎn)業(yè)路上發(fā)展至今的上汽，自信從來都是自帶的無形資產(chǎn)。用NBA的套話說，就是"擁有一顆總冠軍的心"。

 作為實(shí)力超強(qiáng)、積累雄厚的大國企，底蘊(yùn)自然厚重，只是需要重整牌面，將優(yōu)勢打出來。

 簡單說，就是將"巨人"激活。

 原來上汽長期昂首，是靠著兩大強(qiáng)勢合資品牌的技術(shù)、產(chǎn)品輸入贏。在新能源智能化潮流下，跨國品牌技術(shù)在中國不再處于優(yōu)勢地位。轉(zhuǎn)變驅(qū)動力，必須解決內(nèi)在基因覺醒，讓自主品牌挑大梁，讓自主研發(fā)貫穿集團(tuán)價(jià)值鏈。僅以8月份為例，自主品牌銷量增速49.5%，占集團(tuán)銷量比重達(dá)到63.6%，說明上汽深化改革的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)初步兌現(xiàn)了。

二、"三大"建設(shè)，統(tǒng)領(lǐng)改革

 激活之后，下一步做的，是大刀闊斧的刀刃向內(nèi)?？偨Y(jié)來說就是三大：大自主、大營銷、大研發(fā)。

 "三大"啟動的綱領(lǐng)性文件，是2024年下半年發(fā)布的《上汽集團(tuán)全面深化改革工作方案》。這一文件正式確立了，實(shí)施"三大"，目標(biāo)就是"構(gòu)建自主可控的核心能力"。

 具體措施，則是將原本分散的乘用車公司、上汽國際、研發(fā)總院等5家公司整合為"大乘用車板塊"，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的一體化運(yùn)作。以此優(yōu)化自主板塊的管理與決策流程。今年1月成立的"大乘用車"項(xiàng)目，上汽乘用車（含榮威、名爵）、上汽國際、創(chuàng)新研究開發(fā)總院、零束科技及海外出行等5個業(yè)務(wù)單元整合組建成一個"大乘用車板塊"，標(biāo)志著上汽集團(tuán)在戰(zhàn)略層面的一次深度重組。

 "大乘用車板塊"通過統(tǒng)一規(guī)劃、資源共享，上汽實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道的規(guī)?；?yīng)。即"大自主"實(shí)際上是統(tǒng)領(lǐng)"三大"的抓手。

 研發(fā)端的整合，則以今年5月上汽零束科技與上汽研發(fā)總院整合為標(biāo)志。這也是"大乘用車"項(xiàng)目下的子項(xiàng)目。整合后，上汽的研發(fā)資源更為集中。上汽近年有60%的研發(fā)資金投入新能源汽車相關(guān)領(lǐng)域，逐步構(gòu)建起以"七大技術(shù)底座2.0"為代表的系統(tǒng)化平臺能力，包括星云純電專屬平臺、珠峰機(jī)電一體化架構(gòu)和星河電氫一體化架構(gòu)等。固態(tài)電池、雙碳化硅"準(zhǔn)900V"電驅(qū)系統(tǒng)，也持續(xù)推進(jìn)并取得突破。這些底層技術(shù)平臺，是上汽如今產(chǎn)品線爆發(fā)的基礎(chǔ)。

 "大乘用車"項(xiàng)目調(diào)整之下，5家企業(yè)其在營銷領(lǐng)域的調(diào)整尤為突出。這么做的目的，一個是讓營銷貼近不同市場的用戶需求，另一個是給營銷賦權(quán)，讓其參與研發(fā)早期工作。

 這兩個流程，尤其是IPMS，目的是確保產(chǎn)品定義階段，就融入市場洞察。避免閉門造車和營銷技術(shù)盲的問題。以前營銷可以不懂技術(shù)，但到了節(jié)骨眼上就催著研發(fā)端給定義、給產(chǎn)品亮點(diǎn)、給技術(shù)邏輯?，F(xiàn)在營銷從設(shè)計(jì)端就開始參與，這些內(nèi)容營銷端自己就掌握了，而研發(fā)端則感知了市場態(tài)度。做技術(shù)的要懂市場，做營銷的也要懂技術(shù)。這其實(shí)是價(jià)值鏈的去節(jié)點(diǎn)化。

 上汽的目的，是為了消除"部門墻"，確保信息穿透價(jià)值鏈，提升資源投放精準(zhǔn)性。既圍繞效率做文章，又變被動響應(yīng)為主動價(jià)值創(chuàng)造。

三、提升人效，底蘊(yùn)深厚

 組織架構(gòu)改革是"表"，改變運(yùn)作方式，提升人效，才是"里"。

 人主觀能動性調(diào)動，是一門學(xué)問。粗淺地看，機(jī)構(gòu)調(diào)整讓人才有更大發(fā)揮空間；價(jià)值觀重塑，讓人才知道為什么而戰(zhàn)；這一連串的組合激活就是將資源集中于"大自主"，開始找回定義產(chǎn)品的主動權(quán)。智己LS6和尚界H5，都表明上汽理解市場的方式變了。

 面對所處的市場環(huán)境，上汽沒有亂了陣腳，盲目跟風(fēng)。而是自身優(yōu)勢選擇了務(wù)實(shí)的發(fā)展路線。在純電、插混、增程等多技術(shù)路線上不做選擇題，全面開花。新能源汽車作為"科技生命體"不僅要有"智慧腦"還要具備"健壯身"和"強(qiáng)勁心"。

 在電動化、網(wǎng)聯(lián)化和智能化領(lǐng)域，上汽基于自身技術(shù)儲備的基礎(chǔ)上投資關(guān)鍵技術(shù)，同時與華為、寧德時代等供應(yīng)商提升合作級別。

 國企現(xiàn)在基本上都實(shí)行"自主創(chuàng)新+開放合作"的雙軌策略，并持續(xù)深化合作構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。一方面，上汽推動合資品牌加快煥新升級；另一方面，上汽與跨界企業(yè)聯(lián)手共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。同時，在加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)下，應(yīng)通過提供更穩(wěn)定、可預(yù)期的政策環(huán)境，鼓勵中外企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)制定等領(lǐng)域開展更廣泛的合作。

 上汽轉(zhuǎn)身確實(shí)快，是在新品上落實(shí)新技術(shù)最快的那一撥。這說明上汽的架構(gòu)改革起到了立竿見影的作用。

人汽觀察：

 2025年以來，上汽回歸的勢頭和速度格外地強(qiáng)烈，這令對手們也感到驚訝。事實(shí)上，不能等到"觸底"才挽回。在對手構(gòu)成強(qiáng)力挑戰(zhàn)的時候，上汽就在不斷調(diào)整?，F(xiàn)在的局面，應(yīng)該是綜合措施奏效的結(jié)果。不認(rèn)命、不認(rèn)輸?shù)木?，可能源于上汽?穩(wěn)健底蘊(yùn)"，將其重新激活離不開上汽每一個人的進(jìn)取努力。

 現(xiàn)在并非"新上汽"的完全體，再過一兩年，可能會看到昔日龍頭企業(yè)取得長期主義的勝利，重回爭冠行列的情形。